Проблемы мотивации

Проблемы мотивации

Тренинги по мотивации персонала являются одним из самых востребованных продуктов на рынке образовательных услуг в сфере бизнеса. Обычно от тренера хотят двух вещей: научите меня (их) мотивировать персонал, или сделайте что-нибудь, чтобы они (я) были больше мотивированны на работу. И тот и другой запрос обычно связан с определенными ожиданиями от тренера, от тренинга, от психологии, вообще от некоторого Другого-знающего-как. Я попробую обозначить несколько важных моментов, связанных с проблемами развития мотивации в отечественной корпоративной среде.

Что такое мотивация?

Мотивация — это комплекс действий, условий, обстоятельств, вызывающий целенаправленную активность человека. Мотивация в контексте бизнеса обычно сводится к тому, чтобы побудить делать кого-то то, что этот кто-то делать не желает. Например, как мотивировать продавца быть более вежливым, обходительным и внимательным по отношению к клиенту, или как мотивировать клиента на покупку товара брэнда Б, а не брэнда А, хотя брэнд А более раскручен и популярен. Таким образом, в определение мотивации в условиях бизнеса необходимо включить дополнительный элемент — помеху, препятствие, конкурирующий мотив или потребность. Такое видение мотивации чаще всего приводит к скрытому, а то и явному конфликту между мотивирующим и мотивируемыми. Борьба с тем, что людям делать удобно, привычно, по душе — вот, на мой взгляд, частая краска мотивационных проблем в бизнесе. Поставленная и осознаваемая таким образом задача заведомо обречена на определенные «военные потери», и в итоге приводит к разрушению системы или потерю в качестве. Какова альтернатива? Видеть мотивацию не как борьбу, а как творческий процесс, требующий создания такой мотивационной программы, которая не разрушала бы предыдущие мотивы, а интегрировала бы их в более крупную систему действий.

В процессе любого мотивационного тренинга часто звучат названия мотивационных теорий (В. Врума, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Дж. Адаира и т. д.), и чаще всего звучат они как что-то выстраданное наукой, а значит эффективное, надежное, универсальное. Сами по себе теории действительно хороши. Кто поспорит с тем, что вначале была еда и тепло, а уж потом — потребность в общении и признании? Однако, данные теории всегда требуют адаптации под конкретную ситуацию и людей, вплоть до переворота с ног наголову пирамиды А. Маслоу (кстати, такой перевернутой пирамидой можно считать представления В. Франкла о природе мотивации личности). От тренинга же ожидают немедленных результатов, изменений. Ожидают, что теория, ставшая доступной для участников тренинга, усвоенная ими как отче наш, станет надежным инструментом решения мотивационных проблем и задач, забывая о необходимости корректировки теории в реалиях бизнеса. Кроме того, сами по себе психологические теории, даже переведенные на язык навыков и умений, остаются все же теориями психологическими. Существуют законы рынка, законы физиологии, законы физики и т. д. Даже самый эффективный тренинг по мотивации не принесет ожидаемых результатов, если вся бизнес-машина не поддержит осуществленных изменений. Это как в семьях с алкоголиком. Его отправляют на лечение, он избавляется от зависимости, возвращается назад в семью и... снова за стакан. И все недоумевают — почему? Оказывается, нужно было меняться всем вместе, группой. Идеальная программа по мотивации могла бы возникнуть в результате следующей цепочки событий. Заказчик осознает необходимость проведения мотивационных процедур и обращается в консалтинговую контору, которая выделяет нескольких специалистов для проведения психотехнического обслуживания клиента. Один из специалистов проводит аудит компании с целью выяснить подробную карту, на которой необходимо проложить мотивационный маршрут.

Другой специалист (или группа таковых) проводит серию обучающих тренингов для специалистов разного уровня компании — от топ-менеджеров до первой линии компании, внедряя единую систему представлений, коммуникативных навыков и идей, связанных с мотивацией. В результате этого этапа формируется база для дальнейшей работы по созданию устойчивой мотивации. В эту базу входят подготовленные сотрудники и собранная информация о внешнем и внутреннем рынке компании. Следующим шагом реализуется ряд мероприятий, направленный собственно на повышение мотивации и установление устойчивой системы ее поддержания. Среди этих мероприятий обязательны: пересмотр и установление новой системы оплаты сотрудников, проведение супервизорских встреч для управленцев, организация постоянной обратной связи со стороны тех, кто является конечным адресатом процедур мотивации. Помимо этого, потребуются специфические процедуры, уникальные только для данной компании и для данных условий, которые невозможно предугадать заранее. Наконец, по прошествии некоторого времени необходимо повторить данную процедуру, поскольку прежние решения устаревают, требуя новых подходов, теорий и новой энергии.

Первое действие — это выяснение у сотрудников есть ли что-то «неидеальное» в идеальных условиях? Второе — усиление этого «не идеального обстоятельства», формирование условий, от выполнения которых зависело бы наличие или отсутствие этого неидеального обстоятельства. Самым простым «неидеальным» обстоятельством часто называется зарплата, что естественно — денег мало не бывает. Ну и самым классическим решением является установление системы бонусов в зависимости от количества клиентов, с которыми проработал конкретный сотрудник. В случае мебельного салона таким «мешающим» обстоятельством был график работы. Сотрудники жаловались, что он недостаточно гибок. Для повышения мотивации выбор рабочих дней был поставлен в соответствие тому, сколько клиентов обрабатывает человек — кто больше отрабатывает, тот имеет право выбирать день выходного. Данное решение позволило запустить механизм стремления к лучшему и здоровую конкуренцию среди продавцов. И то и другое выполнили задачу изменения мотивационного цикла, и создало основу для дальнейшей работы с коллективом. Что в итоге? Программа мотивации требует комплексного решения, задействующего специалистов разного профиля и сопряжена с достаточно серьезными подвижками в организации. Хочешь получить серьезный результат — серьезно потрудись для его достижения. При этом заказчику необходимо быть готовым к тому, что изменения потребуют пересмотра стратегических планов и миссии компании.