Неадекватные решения и способы их устранения

Случается, что решения, принимаемые сотрудниками, удивляют своей непродуманностью и количеством ошибок. Каждый руководитель заинтересован в минимизации ошибок своих подчиненных и поэтому ищет средства повышения адекватности их действий. В данной статье на примере простой ситуации мы рассмотрим скрытые причины возникновения неадекватных решений и предложим возможные решения по их устранению.

ИНФОРМАЦИЯ И СОЗНАНИЕ

Качество работы сотрудников напрямую зависит от адекватности их сознания. Другими словами, умения принимать решения осознанно и ответственно. Человек, принимающий осознанное решение, имеет четкие и непротиворечивые ответы на три вопроса:

• Что я сейчас делаю?
• К чему это приведет в будущем?
• Насколько это соответствует моей компетенции?

Чем выше сотрудник располагается по служебной лестнице, тем актуальнее становится способность к адекватному мышлению, принятию на его основе эффективных решений. Тем более, если сотрудник работает с избыточным массивом информации, обрабатывает, анализирует ее и затем принимает решение - указания, которые адресуются Исполнителям. Способность к осознанию не актуальна для низового персонала: уборщица - как Исполнитель - моет пол потому, что ее платят за репродуктивную, механическую деятельность. Чем ниже по иерархической лестнице сотрудник - тем проще инструкции, которые регламентируют его действия. Исполнителю платят за воспроизводство инструкций, четкое следование предписаниям. Что касается информации, с которой он сталкивается - она минимальна. Ее не надо обрабатывать - ее необходимо воспроизводить.

СОЗНАНИЕ КАК РЕСУРС

Отмечая важность осознанного принятия решений как управленческого ресурса, мы неизбежно зададимся вопросом об условиях, при которых он "работает".

Опыт показывает, что главным условием осознанной деятельности является сосредоточение, полная концентрация внимания на объекте работы. Сосредоточение внимания возможно при отсутствии хаоса вокруг (постоянство) и четко определенном объекте деятельности.

Таким образом, осознанность как ресурс доступна, если существует ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ на следующих уровнях:

1. Отношения: сотрудник имеет четкое представление кто он для другого и кто другой для него. Например, Алексей - начальник отдела, Маша - его подчиненная.
2. Правила и стандарты: правила взаимодействия едины для всех, смысл целей и действий по их достижению согласован и однозначен. Например, Маша знает, что всегда получит премию за переработку.

3. История Компании:

   • в будущем: сотрудник знает несколько вариантов своей карьеры в компании через месяц, полгода, год.
   • в настоящем: сотрудник знает свою зону компетенции и уверен в ее сохранности.
   • в прошлом: сотрудник знает, что его заслуги ценятся.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Нести ответственность можно лишь за то, что находится в зоне твоего непосредственного контроля и восприятия, и четко определено.

Понятно, что нести ответственность за непредсказуемые и хаотические процессы по определению невозможно. Осознанность нарушается, когда определенность отсутствует на каком-либо из уровней. В качестве иллюстрации рассмотрим следующую ситуацию:

Алексей (руководитель отдела) дает задание Маше (его подчиненной), но через минуту появляется Директор и дает Маше свое задание. Задание Алексею приходится делать самому.

Что ему остается? Как минимум неприятное переживание от того, что не он управляет Машей. Как максимум - задетое самолюбие начинает болеть несколько дней: "на самом деле меня за руководителя не считают".

ВОПРОС

Захочет ли Алексей после неоднократного повторения такой ситуации осознавать себя начальником отдела ВСЕРЬЕЗ (в плане ответственности за сотрудников и результат их деятельности) и будет ли для него это ощущение комфортным? Нет.

А если самосознание себя как начальника отдела неприятно - вряд ли можно говорить об осознанной адекватной обработке информации. Отсутствует мотивация. В голове Алексея просыпается вечный вопрос: "зачем мне работать хорошо"? Зачем мне задумываться над решениями - все равно это мне ничего не даст.

Если Алексей не находит ответа - качество работы и мотивация к исполнению указов директора будет низкой. Тем более - на фоне двойных стандартов (на самом деле "единственный главный" - это директор, которому правила не писаны), и неуверенности в будущем ("а нужна ли мне такая должность? " - с тревогой думает Алексей).

ПРИЧИНЫ

Очевидна взаимосвязь событий: нарушение баланса ответственности в связке "Директор-подчиненные" влечет за собой нарушение осознанности и адекватности действий Подчиненных (после действий Директора Маша уже знает, что Алексей не совсем, т. е. "не всерьез" ее руководитель).

Определенность исчезает, возникает двойственность. Алексей руководитель, и во тоже время не руководитель. Маша - его подчиненная, но не полностью. Алексей ответственен за Машу... которая выполняет указания директора, а не его. Получается, что Алексей ответственен за ситуацию, которой управляет директор. Налицо смешение зон ответственности и компетенции.

Что остается Алексею и Маше? Либо полностью потерять интерес и заняться саботажем, либо принять двойственность и использовать ее в интригах-играх типа "кому первому улыбнется директор", "я все равно твой начальник", "я самая главная" и т. п.

В результате - работа становится ареной для сведения личных счетов и средством самоутверждения. Соответственно, любая информация используется с двойными целями: не только производственными, но и личными. Например: Алексей преувеличивает значение своей информации, а информацию Маши игнорирует и т. д.

ЧТО ДЕЛАТЬ ДИРЕКТОРУ?

Есть два варианта выхода из такой ситуации. Вариант "А": принять несознательность действий сотрудников как норму, сермяжную правду жизни и бороться с ней авторитарными методами "дрессуры", натаскивать на механическое выполнение указаний. Девиз: "не рассуждать - а исполнять! " - только так можно управлять несознательным персоналом. И в этом есть своя истина... Но тогда ни о какой адекватности действий персонала речи не идет - ведь рассуждения здесь запрещены.

Вариант "В": воспринять ситуацию как сигнал о кризисе ответственности в организации, суть которой - критическая неопределенность в отношениях с подчиненными. Сосредоточить усилия на повышении определенности в системе отношений: серьезном разграничении ответственности и принятии единых правил игры - т. е. способствовать зарождению организационной культуры, которая по сути своей является стабилизатором отношений.

ПРОГНОЗ

Опыт показывает, что качественное развитие организации по варианту "А" затруднено вследствие "естественного отбора": сотрудники-профессионалы, обеспечивающие качественную продукцию, уходят из организации; оставшиеся сотрудники-интриганы не умеют хорошо работать. Такая организация обладает невысоким потенциалом: коллектив расколот на враждебные группировки, качество товаров или услуг падает, клиент уходит, принимаемые решения своей неадекватностью оборачиваются фатальными ошибками.

Развитие по варианту "В" возможно при условии инвестиций (временных и материальных) в создание эффективной СИСТЕМЫ сохранения ответственности, собирающей внимание сотрудников на объекте деятельности. Показателем успеха здесь является актуализация потребности в периодическом обучении персонала, проектировании карьеры сотрудников и продуманной организационной политике - т. е. взаимосвязанных элементах будущей организационной культуры.

ИТОГО

Принятие сотрудниками неадекватных решений указывает на следующее:

1. Менеджеры пытаются управлять процессами, не получая информацию в полном объеме.
2. Деловая информация является объектом манипуляций со стороны членов команды - что искажает и обесценивает ее.
3. В системе отношений существуют двойные стандарты: четкое и однозначное понимание смысла происходящего невозможно.
4. Нарушен баланс ответственности, вероятны проблемы с ее делегированием.
5. Ситуацией управляют безответственные "интриганы", ответственные "профессионалы" могут уйти их из компании.
6. Возможно падение качества продукции организации и потеря завоеванных позиций на рынке.

РЕШЕНИЯ

1. Временно снизить должностную и информационную нагрузку на сотрудников с целью определения порога их адекватности (сколько дел они могут делать качественно).
2. Разграничить и функционально определить зоны ответственности с целью повышения определенности в отношениях между сотрудниками.
3. Обновить должностные инструкции, сделать их эффективным средством организации деятельности, а не отчетным документом.
4. Перераспределить нагрузку на сотрудников с учетом предыдущих пунктов.
5. Разработать единые принципы организационной культуры, стабилизирующие систему отношений по вертикали и горизонтали.

В заключении добавим, что осознанность необходима в первую очередь тому, кто принимает антикризисные решения. Хорошим подспорьем этому является диалог с членами команды, чья деятельность оптимизируется.