Контролируем бизнес: основные элементы

Контролируем бизнес: основные элементы

Из этой статьи вы узнаете о разных уровнях контроля бизнеса.

Каждый уровень управления несет ответственность за контроль, даже если специфика этой ответственности различается в зависимости от каждой ситуации перед менеджером. Менеджер, который разрабатывает систему управления, чтобы гарантировать качество продукта на фабрике, имеет различные обязанности перед вице-президентом по финансам - он отвечает за разработку системы финансового контроля, но оба будут использовать основные элементы процесса контроля.

Три этапа или этапы проектирования системы управления
К ним относятся:

Установление стандартов производительности и целей.

Измерение и оценка производительности по сравнению со стандартами.

предпринимать корректирующие действия, корректировать стандарты или действовать, чтобы использовать преимущество обнаруженной возможности.

Теперь остановимся на каждом из них подробнее.

1 Установление стандартов производительности и целей

Первым шагом в разработке системы управления является определение целей и стандартов производительности. Стандарт - это значение или критерий, с помощью которого можно сравнить реальную производительность. Если целью является ответственность менеджера на техническом, административном или институциональном уровнях, стандарты будут основываться на поставленных целях и задачах.

Типы стандартов

Менеджеры могут устанавливать и использовать многие типы стандартов. Каждый из этих стандартов - время, качество, количество и стоимость - устанавливает желаемый уровень результатов и называется результатом. Таким образом, стандарты - это те, которые устанавливают желаемый уровень результатов, таких как время, качество, количество или стоимость. Эти стандарты результатов являются одними из наиболее часто используемых менеджерами на всех уровнях для измерения производительности в организации. Они также важны при определении результатов стандартов для организации в целом с учетом окружающей среды - внешнего мира. Доходы акционеров и соотношение цены и прибыли являются двумя такими примерами, их легко измерить и сравнить с показателями других организаций. Стандарты поведения определяют или уточняют способ выполнения действия и этапы исполнения. Они обычно используются в ситуациях, когда полученные стандарты не применимы или трудно определить, измерить. Например, итоговые стандарты будут применяться для определения того, насколько хорошо административный менеджер вырос или развил своих подчиненных для повышения духа ответственности. В этих ситуациях стандарты будут направлены на конкретные виды деятельности и поведения.

Основа для определения стандарта.

Определение стандартов производительности является сложной задачей. Один из методов установления стандарта основан на индивидуальном или корпоративном опыте. Эти стандарты обычно называют историческими стандартами. Уровни продавцов, прибыль, качество и количество могут быть оценены, чтобы служить основой для ожидаемых уровней в будущем. Если в прошлом году сборочная линия поддерживала производство 2000 единиц в день, в среднем 20 дефектных единиц, новый стандарт можно было увеличить до 2500 единиц и / или уменьшить количество дефектных единиц до 10 или ноль дефектов. Сравнительные стандарты основаны на опыте других и могут использоваться для руководства организациями. Например, на институциональном уровне финансовые показатели компании сравниваются с показателями из той же отрасли с целью измерения как прогресса, так и успеха. Преимущество этих стандартов перед историческими заключается в том, что они ориентированы на настоящее и заставляют организацию идти в ногу с внешними условиями.

2. Измерение и оценка эффективности

Вторым этапом процесса контроля является измерение и оценка производительности. Фактическая производительность должна сравниваться с желаемой производительностью, установленной стандартом. Измерения могут быть непрерывными, как в случае качества воздуха в ядерных мощностях, или периодическими (периодически), как в случае ключевых или критических точек в долгосрочных проектах исследований и разработок.

Распределение контроля по времени. Существует три основных периода времени, в течение которых можно управлять механизмами управления:

- конкурирующие элементы управления;
Проверки, выполняемые до (работы) работ, называются «предварительными проверками» или предварительными проверками. Целью предварительных контрактов является устранение действий и поведения, которые рассматриваются и рассматриваются как причина сбоев в работе. Поэтому предварительные проверки служат функцией предотвращения технического обслуживания. Даже описания работы, работа, программы обучения и эффективное информирование о требованиях к беременности являются примерами предварительных контрактов.

Например, программа административного контроля - это система профилактического обслуживания всего оборудования и всех машин. Эта система снижает вероятность отказа или отклонения от стандарта.

Механизмы управления, используемые во время выполнения работ, действий, называются конкурирующими средствами управления или направленными средствами управления. Контроль запасов - пример конкурирующего контроля. Анализируя прошлые практики и требования к заказам, организация знает, когда собирать определенные детали или продукты для поддержания запасов на приемлемых уровнях. Восстановление или восстановление запаса гарантирует, что при необходимости будет доступно достаточное количество деталей и что оптимальный размер заказа используется для более быстрой и быстрой доставки, поставки.

Элементы управления типа «Да / Нет» обычно представляют собой параллельные элементы управления, которые служат ключевыми (критическими) точками или контрольными точками на промежуточных этапах операции. Когда продукт или услуга достигает фазы, обозначенной как критическая, они должны соответствовать определенному стандарту или критерию, прежде чем переходить к следующей фазе. Эти элементы управления могут работать во многих точках процесса. На техническом уровне составные части машины должны быть проверены перед отправкой в производственную зону (сборку), если они будут признаны неудовлетворительными, они не будут отправлены. На этапе производства машины или продукты также могут быть проверены на предмет соответствия спецификациям или стандартам, в противном случае они удалены из 11x и поддерживаются для улучшения. Элементы управления типа Да / Нет.

Последующие проверки предпринимаются, когда действие или задача достигли полного завершения и проводится окончательная проверка, определяющая, кто несет ответственность за успех или неудачу. Потребительская стратегия и ответные меры являются постконтрактными на институциональном уровне.

- понимание отклонений. Когда оценивается производительность, недостаточно объединить отклонения. Менеджеры также должны понимать, почему установленные стандарты не были соблюдены. Была ли неисправность в области или области, которую необходимо улучшить? Были ли нарушения, потому что вовлеченные менеджеры были не правы, или условия, не контролируемые какой-либо организацией, повлияли на производительность?

Существуют более сложные причины, по которым фактическая производительность не соответствует стандартам, установленным руководством. Ниже мы приводим много общих причин отклонений от стандартов, которые были извлечены из исследования аварий и проблем, хорошо известных в организациях. 

Основные причины отклонений от стандартов

Неправильное планирование. Являются ли необоснованные (преувеличенные) предположения, сделанные руководством при разработке стандартов и планов?

Нечеткие стандарты. Стандарты неясны, трудно измеримы или слишком субъективны? Имеют ли стандарты смысл в свете условий, существующих в организации?

Неуместные стандарты. Подходят ли стандарты для работы, которую руководство пытается контролировать? Если допустимая производительность находится в пределах диапазона значений, каковы границы этой строки?

Неспособность выявить значительные отклонения. Принцип исключения заставляет менеджеров обращать внимание только на существенные проблемы, оставляя менее значимые проблемы для сотрудников более низкого уровня. Иногда работник может недооценивать важность или значимость проблемы и, таким образом, избегать внимания правильного менеджера, в худем случае менеджер не сможет распознать значимость проблемы или намеренно игнорировать ее важность.

Недостаточная частота в измерении. Поскольку оценка эффективности обходится дорого, руководителям приходится решать, равны ли выгоды или выгоды, полученные в результате оценки, стоимости или превышают ее. Это может привести к относительно более низкой частоте контроля и, как следствие, к более высокой вероятности отклонений в системе.

Личные причины. Люди - очень изменчивый ресурс; Даже лучший процесс отбора не идеален для предотвращения человеческих ошибок. Отказ, пренебрежение или отсутствие знаний являются человеческими факторами, которые могут способствовать отклонениям от стандартов эффективности.

Внешние силы. Все организации существуют и работают в динамичной, постоянно меняющейся внешней среде, над которой они практически не имеют контроля. Эти экологические силы могут варьироваться в самых разных областях: от погодных условий (проливные дожди, засуха, снег и ураганы) до действий конкурентов и правительственных решений.

3. предпринимать корректирующие действия

После оценки эффективности и определения причин отклонения от стандартов у менеджеров есть несколько вариантов:

нечего делать,

чтобы исправить проблему,

пересмотреть или изменить используемый стандарт,

извлечь выгоду из преимущества обнаруженной возможности.
Зачастую система управления сообщит менеджеру, что отклонения малы или не существуют, и как результат, организация находится на хорошей стороне, предопределенной. Если проблемы незначительны и требуют больших затрат и времени, руководителям, вероятно, лучше ничего не делать. Однако серьезные проблемы требуют решительных управленческих действий. Определение причин, по которым стандарты не были соблюдены, помогает менеджерам определить, какие корректирующие действия следует предпринять.

Иногда цели и стандарты будут пересмотрены. Например, предположим, что после использования лучших доступных прогнозов компания поставила цель роста продаж на 12% в следующем году. Менеджеры организуют продажи и ставят финансовые цели, тесно связанные с ростом продаж. Система управления будет скорректирована для измерения производительности (т.е. Каждый агент должен увеличить клиентуру на 2% и увеличить общие продажи на 1% в месяц) по сравнению с организационной целью. Если в середине года произойдет рецессия, уровень продаж упадет ниже ожидаемого уровня, и клиентская база может не вырасти. Разумный курс действий в этой ситуации будет состоять в том, чтобы изменить цели и стандарты, понизив их, чтобы отразить общее падение экономики. в противном случае.

Стандарты, которые слишком низки или слишком высоки или слишком легко доступны, представляют собой организационную опасность. Это поощряет или поощряет у работника недоверие и презрение к системе управления и процессу.