Организационное обучение

Сейчас почти все понимают, что постоянный апгрейд профессиональных знаний и навыков - базовое условие выживания как для организаций, так и для отдельных специалистов. Но проблема в том, что учиться в зрелом возрасте весьма непросто. Потому что преодолеть чувство стыда и замешательства, которые мы можем чувствовать, совершив ошибку, гораздо сложнее, чем много лет назад.

Этот вопрос обсуждался в беседе, которую провела Эшли Уильямс, CEO направления управленческого обучения Школы бизнеса Darden, с Линдой Граттон, профессором Лондонской бизнес-школы, Дэвидом Годом, директором Института нейролидерства, Джо Воелкером, HR-директором Stanley Black&Decker, и Tимом Уэлшем, вице-председателем потребительского и бизнес-банкинга в US Bank. Беседа состоялась во время одной из сессий, проводимые в рамках ежегодного собрания Consortium for Advancing Adult Learning&Development (CAALD) - организации, объединяющей экспертов, исследователей, руководителей, занимающихся вопросами организационного обучения.

Подготовка к будущему

Линда Граттон: Когда мы начинаем думать о переобучении, то первой появляется в голове идея прохождения определенного курса. Хотя для большинства людей возможности обновлять набор профессиональных умений содержатся в структуре работы, которую они выполняют. Руководители должны тщательно продумать - как лучше подходить к планированию деятельности работников, как дать им возможность выполнять различные типы ролей, в компании, и как они могут развивать свои профессиональные навыки, следуя тщательно спланированному маршруту.

Скорее всего, в будущем не будет большинства видов работ, выполняемых сегодня (по крайней мере в их сегодняшнем виде). Поэтому нужно побуждать сотрудников размышлять над вопросом: «Что я смогу делать дальше?». А для этого необходимо помочь людям понять, что происходит в мире и каким он будет - если не через 30, то через три года. Данные четко указывают на одно: работники хотят иметь хотя бы какое-то представление о том, что они смогут делать в своей организации через некоторое время и вообще останется ли в ней место для их роли.

Джо Воелкер: Мне повезло работать в компании, которая работает уже 176 лет и которая всегда была на «переднем крае» инноваций. Нам сложнее, чем другим, побудить руководителей обновлять базу своих знаний, ибо то, что они делали раньше, неизменно срабатывало очень хорошо. Поэтому мы должны начинать с изменения образа мышления. Для этого нужно сказать себе: «Если мы не "взорвем" свой бизнес сами - это сделает кто-то другой».

Собственно, суть заключается в трансформировании вашей культуры. Важно привить в ней отношение, которое бы подталкивало руководителей к пониманию: «багажа», который позволил им занять свою нынешнюю должность, больше недостаточно. Сейчас мы смещаем фокус инновационной деятельности: переходим от постепенной до «быстрой» инновации. Нужно иметь достаточно уверенности и мужества, чтобы отказаться от нынешнего «стержня» вашего бизнеса для того, чтобы обеспечить выживание компании в будущем.

Создание пространства психологической безопасности

Tим Уэлш: Мы, руководители, знаем, как создать комфортное для обучения пространство, ведь большинство из нас уже сделали это для своих детей. Почему вы не можете быть на работе таким же искренним и открытым лидером, как и дома? Будьте честным, но настраивайтесь на позитив. Обрисует потенциальные возможности на будущее, продумайте структуру работы и создайте пространство, в котором люди смогут добиваться успеха. Конечно, можно осознавать, что мир меняется; но если вы в дальнейшем не выходите из своего офиса, отбываете время на конференциях, смотрите презентации PowerPoint - это значит, что ваше новое отношение не соответствует способу, которым вы продолжаете работать.

Линда Граттон: Те, кого я вижу истинными лидерами, работают над созданием адаптивной организации, способной обучать и переучивать своих работников. И еще, они не только честно признают свои неудачи, но и создают среду, где сотрудники не «теряют почву под ногами» в ситуациях, когда делают ошибки, осваивая что-то новое.

Взрослым учиться трудно. Каждый знает, как неприятно сталкиваться со сложностями, которые, будучи детьми, мы почти не замечали. Да, непросто было научиться зашнуровывать ботинки, но это все одинаково сложно давалось всем. Во взрослом возрасте неудачи вызывают очень болезненные переживания, но это обязательный элемент процесса «забывания» знаний, которые утратили актуальность. Поэтому то, как руководители демонстрируют свое отношение к провалам, чрезвычайно важно.

Я знаю одного руководителя, который после прохождения очередного учебного курса рассылает своим менеджерам сообщение, где пишет: «Вот то, чему я научился и над чем размышляю; а вот вещи, которые не сработали». Таким образом он показывает подчиненным, как следует подходить к осмыслению учебного процесса.

Дэвид Рок: Понятие «психологическая безопасность» часто трактуется неправильно. Это не значит, что все должны чувствовать себя счастливыми и находиться в покое все время. В лучших командах возникают и конфликты, и напряжение в отношениях. Но люди могут спорить, не имея при этом ощущения, что несогласие с их мнением является выпадом против них.

Как правило, в рабочей среде люди оперируют на трех уровнях реагирования на угрозу - чаще на третьем. Это примерно то, что вы чувствуете, когда босс приближается к вам с выражением недовольства на лице. Тогда где-то внутри включается сигнал тревоги и вы больше не можете нормально функционировать.

По-настоящему компетентный лидер умеет создать атмосферу, в которой люди стабильно функционируют на первом и втором уровнях. Это похоже на состояние, когда вы знаете, что шеф находится где-то в пределах дома и можете спокойно выполнять свою работу, не подвергаясь ненужному стрессу.

Культивирование лидерства как служение

Tим Уэлш: Нужно переосмыслить сущность лидерства - определить набор характеристик, которые должен иметь руководитель, чтобы продуктивно работать в рабочей среде, о которой мы сейчас говорим. Важнейшим качеством является скромность; отчасти потому, что все большей функцией руководителя становится создание благоприятных условий для работы других, а не управление людьми в привычном виде. Содержание лидерства будет заключаться в том, чтобы расширять возможности для деятельности сотрудников, предоставляя им нужные полномочия и давая возможность самостоятельно выполнять свою работу.

Джо Воелкер: Самое трудное для менеджеров среднего звена - это перейти к новой роли лидера как фасилитатора. Часто они видят в новшествах личную угрозу для себя, потому что раньше, имея других людей в своем подчинении, чувствовали себя более значимыми. А тут вдруг с переходом к не иерархической среде - все это исчезает. Поэтому очень важно создать атмосферу, которая настраивает на позитив. Объясняйте, что речь идет не об устранении менеджеров среднего уровня, а об изменении сути этой функции - о том, чтобы помогать работникам совершенствоваться, становиться успешными.

Линда Граттон: Еще одной сверхважной чертой лидера является способность обнаруживать эмпатию. Чтобы развить в себе это качество, нужно общаться с людьми, которые являются другими, чем вы. Но сейчас любой тренд (демографический, социальный или технологический) указывает на углубление разделения общества. Нет ничего, что говорило бы о возможности объединения людей. Скорее всего, вы как руководитель живете в богатом районе, где рядом с вами находятся дома таких же состоятельных людей. Ваши друзья такие же, как и вы. Ваши дети ходят в школу вместе со своими ровесниками из зажиточных семей. Крайне трудно иметь сострадание к людям, которые принадлежат к миру, отличному от вашего (имеется ввиду другой социально-экономический статус, образование, этническую расовую принадлежность и т.д.).

Дэвид Рок: В этом году мы исследовали - что происходит в вашем мозге, если вы получаете хотя бы немного власти. Общий вывод таков: это ослабляет способность сопереживать. Вы начинаете относиться к людям, как к вещам; думаете о рисках, которые вызывают ваши действия; и совершаете то, что является бессмысленным и неправильным. В наше время стало привычным относиться к людям, как к цифрам - буквально дегуманизировать их. Именно поэтому в будущем успешными станут лидеры и организации, которые будут отождествлять в себе гуманистические ценности.