zizizi
zizizi
Соперничество между существующими конкурентами принимает форму, известную благодаря маневрам, для получения выгодной позиции с помощью тактики, основанной на ценовой конкуренции, рекламных битвах, внедрении новых продуктов, улучшении услуг или гарантий, предоставляемых клиенту . Соперничество существует, потому что один или несколько конкурентов чувствуют необходимость улучшить свое положение, где бы они ни увидели такую возможность. В большинстве секторов действия против конкуренции, совершаемые компанией, оказывают чувствительное влияние на конкурентов, что вызывает ответные действия или попытки противодействовать этим действиям. Фирмы взаимозависимы (взаимозависимы).
Эта система действий и сокращений может или не может позволить компании взять на себя инициативу и даже весь сектор в лучшем положении. Если действия и сокращения приводят к эскалации, вполне возможно, что все компании в этом секторе пострадают и окажутся в ситуации, меньшей, чем предыдущая.
Определенные формы конкуренции, особенно ценовая, очень нестабильны и имеют все шансы привести к ухудшению прибыльности сектора в целом. Снижение цен быстро и легко ассимилируется конкурирующими компаниями и, как только они достигнут договоренности, они уменьшают выручку всех фирм, за исключением случаев, когда эластичность спроса относительно цены в секторе достаточно высока.
Рекламные баталии могут увеличить спрос или увеличить дифференциацию продуктов в этом секторе на благо всех фирм.
В некоторых секторах соперничество между компаниями описывается как «воинственное», «резкое», в то время как в других секторах оно называется «вежливым».
Интенсивное соперничество является результатом взаимодействия некоторых структурных факторов:
Когда компаний много, вероятность «снайперов» (взломщиков) высока, и у некоторых компаний возникает соблазн поверить, что они могут предпринять определенные действия, не будучи замеченными. Даже когда фирмы небольшие, но относительно сбалансированные по размеру и известным ресурсам, может возникнуть нестабильность в намерениях выйти из плутона или когда они найдут ресурсы, необходимые для энергичного и длительного реагирования. Напротив, когда сектор очень сконцентрирован или доминирует одна или несколько компаний, нет никакой возможности обмануть относительные сильные стороны фирм;
Кроме того, нет такой возможности, когда крупные компании могут навязывать дисциплину и играть координирующую роль в секторе, например, путем установления цены директора.
Медленный рост сектора превращает конкуренцию в игру с разделением рынка для компаний, которые хотят расширяться. В этом случае конкуренция гораздо сильнее, чем когда быстрый рост сектора гарантирует, что компании могут улучшить свои результаты, просто прогрессируя в этом секторе и в котором они могут быть в состоянии исчерпать все свои финансовые и человеческие ресурсы. расти темпами сектора.
Высокие фиксированные затраты приводят к тому, что все фирмы в полной мере используют свою полную мощность, что часто приводит к эскалации снижения цен при наличии избыточных мощностей. Важной особенностью этих затрат является доля постоянных затрат по отношению к добавленной стоимости, а не доля постоянных затрат по отношению к общим затратам. Фирмы, чьи затраты в основном формируются за счет покупки внешних факторов производства (и которые, следовательно, имеют низкую добавленную стоимость), могут подвергаться огромному давлению, чтобы «загрузить» свои производственные мощности в тупик из-за слабости, обусловленной высокая доля постоянных затрат.
Аналогичная ситуация заключается в том, что когда продукты, произведенные после производства, очень сложны или дороги в хранении. В этом случае фирмы очень чувствительны к искушению снизить цены для обеспечения продаж. Эта форма давления удерживает прибыль на низком уровне - например, производство определенных опасных химических веществ, коммунальные предприятия, скоропортящиеся продукты.
Когда продукт или услуга воспринимается как товар или почти необходима, выбор покупателя в основном зависит от цены и / или качества обслуживания. Это приводит к благоприятному давлению для острой конкуренции ценой и качеством предлагаемых услуг. Эти формы конкуренции особенно взрывоопасны. Более того, дифференциация продуктов создает слой защиты от войны, в которую вовлечены конкуренты, потому что покупатели предпочитают продукты определенного продавца, которому они лояльны. Затраты на передачу имеют аналогичные последствия.
Когда эффект масштаба обеспечивает увеличение мощностей на значительных уровнях, это увеличение может периодически нарушать баланс между спросом и предложением в секторе, особенно когда существует риск объединения мощностей во времени. Сектор может пострадать от периодов избыточных производственных мощностей и снижения цен, чередующихся с периодами недостаточных производственных мощностей в секторе и относительно выгодных для конкурентов этого сектора.
Конкуренты, чьи стратегии, происхождение, личности и отношения с материнскими компаниями разнообразны, преследуют разные цели с точки зрения борьбы с конкуренцией. Можно пережить трудные времена, пока взаимные намерения не будут четко поняты, и договориться о наборе «правил игры» внутри сектора. Правильные стратегические решения для одного участника будут неправильными для других.
Зарубежные конкуренты часто увеличивают разнообразие сектора, потому что среда, в которой они были активны, отличается и потому что их цели часто различны. Также встречаются руководители небольших промышленных компаний или служб, которые могут быть удовлетворены более низкой, чем обычно, нормой прибыли, чтобы сохранить независимость компании, хотя эти доходы являются неприемлемыми и могут казаться иррациональным участнику, чьи действия проводит очень большая аудитория. В этих секторах положение мелких фирм может ограничивать прибыльность более крупных предприятий. Точно так же компании, которые рассматривают рынок как выход для избыточных мощностей (как в случае с демпингом), примут меры, противоречащие компаниям, которые считают этот рынок своим основным выходом.
Наконец, различия в отношениях, поддерживаемых конкурирующими единицами с материнскими компаниями, являются важным источником внутри сектора. Например, единица, которая является частью цепочки вертикальных предприятий в акционерном обществе, вполне может ставить перед собой другие цели или даже может быть противостоять целям свободной компании в ее движениях, с которыми она конкурирует в том же секторе. Или подразделение, которое является «молочной коровой» во всем бизнесе материнской компании, будет вести себя не так, как фирма, которая развивается с учетом долгосрочного роста из-за требований, предъявляемых материнской компанией.
Соперничество еще более взрывоопасно в секторе, если успех в этом секторе является важной игрой для многих компаний. Например, диверсифицированная компания может придать большое значение своему успеху в определенном секторе, чтобы следовать своей общей стратегии. Такие компании, как Bosch, Sony или Philips, могут посчитать необходимым установить прочные позиции на рынке США, чтобы обеспечить мировой престиж или технологический авторитет. В таких ситуациях не только цели этих компаний могут быть очень разнообразными, но они также могут быть дестабилизирующими, поскольку они направлены на расширение и предполагают потенциальную волю в жертву прибыльности.
Выходные барьеры - это экономические, стратегические и эмоциональные факторы, которые не позволяют фирмам конкурировать в определенных секторах деятельности, даже если они достигают низкой или даже отрицательной отдачи от инвестиций. Основными источниками препятствий для выхода являются следующие:
zizizi
